Lean Six Sigma finance

Hoe kan Six Sigma de cash positie binnen de onderneming positief beïnvloeden?

Volgens Wikipedia omvat cashmanagement alle activiteiten die verband houden met de optimalisatie van financiële stromen tussen de onderneming, de bank en derden, alsmede tussen de zelfstandige onderdelen van de onderneming. Men beschrijft cashmanagement ook wel als ‘financiële logistiek’ en het heeft ook een duidelijke relatie met de goederenlogistiek. Immers, de verkopen of inkopen van goederen vertalen zich in kasstromen. Er zijn zowel inkomende als uitgaande kasstromen en deze zijn zelden aan elkaar gelijk, dus er ontstaan kas-, bank- en girosaldi.

Uit de taken van de cashmanagement vertalen zich een aantal primaire taken:

• Geldstromenbeheer
• Liquiditeitenbeheer
• Saldobeheer

Geldstromenbeheer

Het geldstromenbeheer omvat alle activiteiten, die nodig zijn om liquiditeiten te transfereren, zowel binnen als buiten de onderneming.

Toepassing van Six Sigma op geldstromenbeheer

Als we geldstromenbeheer breder bekijken dan wat er sec gebeurt binnen bijvoorbeeld een afdeling Cash Management (of Treasury) dan moet je ook de geldstromen meenemen die “verborgen” zitten in het operationele proces. In mijn beleving start geldstromenbeheer niet op het moment dat het geld daadwerkelijk op een bankrekening staat, maar start het geldstromenbeheer al bij het ervoor zorgen dat alles wat gefactureerd kan worden foutloos en zo snel mogelijk gefactureerd wordt en dat ook alle debiteuren binnen de afgesproken termijnen betalen.

Binnen de operationele procesflow van een onderneming worden werkzaamheden voor klanten uitgevoerd die regelmatig niet of vaak te laat worden gefactureerd, waardoor de geldstroom naar de organisatie niet of te laat tot stand komt. Door het operationele proces, of stapsgewijs delen van het operationele proces, te meten en te analyseren kunnen verbetering worden doorgevoerd en kan er vervolgens een control element (KPI) in worden geplaatst.

Een praktisch voorbeeld

In januari 2015 werd Imtech Building Services geconfronteerd met financiële tegenvallers die niet in lijn lagen met andere bedrijven binnen de installatiebranche. Cash-in-hand was beperkt als gevolg van de uitvoering van kapitaalintensieve en verlieslatende projecten, waaronder de Noord-Zuid lijn, niet-gerealiseerde inkomsten in afgewikkelde maar nog niet gefactureerde dienstverlening in de onderhoudscontracten en openstaande debiteuren. De hoeveelheid liquide middelen was zo beperkt dat de onderneming niet meer in staat was om zonder de financiële hulp van het moederbedrijf aan haar lopende verplichtingen te voldoen.

Het Six Sigma project waar het team zich mee bezig ging houden was de stroom afgewerkte onderhoudswerkzaamheden (service orders) die nog niet gefactureerd waren. Hiermee was stap 1 (Define) in het DMAIC proces bepaald. Stap 2 (Measure) was het meten van het proces. Het resultaat van deze meting was dat een service bon gemiddeld tien weken na gereed melding bleef liggen voordat er gefactureerd werd. Deze data konden we halen uit het Navision Maintenance systeem. Stap 3 (Analyse) was het analyseren van deze data en hier middels een Six Sigma Tool de redenen voor deze vertragingen vastleggen. Wij hebben hiervoor het visgraad model gebruikt.

Door de data te rangschikken naar de oorzaak (in ons specifieke geval naar werkmethode, IT systeem. management, toeleveranciers, klantafspraken en medewerkers) van de vertraging gaf dit een helder beeld waar er in stap 4 (Improve) maatregelen genomen moesten worden. Door eerst de problemen op te lossen die losstaand waren en direct een grote impact hadden op de doorlooptijd – volgens het zogenaamde laag hangend fruit principe – ging de doorlooptijd van gereed melding tot facturatie binnen twee maanden terug van tien weken gemiddeld naar vier weken gemiddeld waar een grote en belangrijke uitvoerende rol was weggelegd voor de toen nieuwe afdeling Billing binnen het FSSC. Een gerealiseerde verbetering van zes weken doorlooptijd met een opbrengst van ruim 4 miljoen Euro eerdere Cash-in-hand ceteris paribus. Tenslotte werd er in stap 5 (Control) een permanente KPI ontwikkeld die dagelijks de nog niet gefactureerde maar al wel gereed gemelde service orders in beeld bracht bij zowel de afdeling Billing, de contractteams als ook bij het management. Drie maanden later was Imtech failliet maar dat had niets met dit project te maken, andere oorzaken waren hier debet aan.

Artikelen over Lean Six Sigma in de financiële wereld

In de aankomende maanden wil ik per 14 dagen een blog plaatsen die per werkgebied van Finance de rol van Six Sigma aantoont als bruikbare tool om de bedrijfsresultaten vanuit Finance oogpunt te verbeteren. De volgende blog verschijnt op dinsdag 4 oktober 2016 en zal gaan over werkkapitaal en projecten. Mijn uiteindelijke doel is om te komen tot een boek Six Sigma Finance waarin de te gebruiken Six Sigma Tools worden beschreven inclusief praktische voorbeelden. Indien er mensen zijn die thuis zijn binnen Finance en thuis zijn binnen Six Sigma en hieraan mee willen werken dan nodig ik hen van harte uit om contact met mij op te nemen. Ook ben ik geïnteresseerd in casussen binnen de Finance discipline die met Six Sigma zijn aangepakt. Dus heeft u die ervaring dan nodig ik u uit die te delen met mij. En indien u binnen uw bedrijf een nog niet opgeloste casus heeft mag u mij ook benaderen.