Kwaliteitsmodellen vs. Six Sigma

Six Sigma heeft in de afgelopen jaren flinke terreinwinst geboekt op andere kwaliteitsmethodieken. De kracht van Six Sigma, en de hieruit voortvloeiende succesverhalen, doen steeds meer bedrijven ertoe besluiten om de van oorsprong door Bill Smith (Motorola) ontwikkelde methodiek te omarmen. Maar ook Six Sigma is geen panacee en kent derhalve zijn beperkingen.
Het ligt dan ook voor de hand om de sterkten van verschillende methodieken te verenigen om zo tot een integrale methodiek voor continue verbetering te komen die een meetbare brug slaat tussen strategie en werkprocessen. In dit artikel zullen we ons daarom richten op het gebruik van Six Sigma binnen organisaties en de integratie van Six Sigma met bestaande managementinstrumenten.

De kracht van Six Sigma

Een veelgestelde vraag is wat nu feitelijk de toegevoegde waarde is van Six Sigma ten opzichte van andere kwaliteitsmethodieken. De oorsprong van deze vraag is begrijpelijk gezien het feit dat de DMAIC-verbetercyclus een directe afgeleide is van het aloude principe van Deming, die halverwege de vorige eeuw al het concept van de Plan Do Check Act-cirkel ontwikkelde en hiermee de basis legde voor de moderne concepten van continue verbetering van bedrijfsprocessen. Bovendien bestaat het gros van de instrumenten die binnen Six Sigma gebruikt worden al geruime tijd. Toch zijn er een aantal aspecten te benoemen die Six Sigma onderscheiden van de andere kwaliteitsmethodieken.

Een belangrijke daarvan is dat de (interne en externe) klant binnen Six Sigma expliciet centraal wordt gesteld. Verbeteringen worden slechts doorgevoerd op die proceskarakteristieken die van invloed zijn op de tevredenheid van deze klanten. Binnen Six Sigma worden deze karakteristieken met Critical To Quality (CTQ) aangeduid. Bijkomende voorwaarde voor het uitvoeren van verbeterprojecten is dat deze verbeterprojecten een significante financiële bijdrage moeten hebben. Een veel gehanteerde vuistregel is dat projecten minimaal 50 k euro moeten opleveren. Binnen grotere organisaties wordt soms zelfs een drempel van 100 k euro gehanteerd. Deze uitgangspunten zorgen ervoor dat kwaliteit in het kader van Six Sigma geen geld kost, maar geld oplevert. Hiermee wordt het gevaar voor ‘verbeteren om te verbeteren’, en dus een onvoldoende focus op financiën, voorkomen. Dat dit een reëel gevaar is van kwaliteitsmethodieken wordt geïllustreerd door het feit dat de winnaar van de kwaliteitsprijs in 1997, Vredestein Fietsbanden B.V., kort daarna haar operationele activiteiten in Doetinchem heeft moeten stoppen vanwege de slechte bedrijfsresultaten. Binnen de ISO 9001:2000 norm blijft het financiële perspectief zelfs geheel achterwege.

Naast voornoemde aspecten biedt Six Sigma een concrete, werkbare en doeltreffende methodiek om op een gestructureerde wijze verbeteringen te realiseren en te borgen binnen de organisatie. De praktijk leert dat het Plan Do Check Act-concept alléén hiervoor onvoldoende handvatten biedt, waardoor initiatieven verzanden of oplossingen suboptimaal en niet duurzaam van aard zijn. Vooruitlopend op het vergelijk van verschillende kwaliteitsmethodieken verderop in dit artikel, kan worden gesteld dat bijvoorbeeld ISO 9001:2000 een goede stok achter de deur biedt waar het gaat om het borgen van kwaliteit binnen de organisatie, maar dat een effectieve vertaling van deze norm naar de praktijk niet altijd evident is. Zo stelt de ISO 9001:2000 norm dat er voortdurende aandacht voor kwaliteit moet zijn, maar ISO 9001:2000 geeft geen handreikingen hoe dit praktisch in te vullen. Het Six Sigma-stappenplan (DMAIC) met de bijbehorende toolbox (FMEA, DoE, QFD, et cetera) biedt wel een helder stramien om verbeterprojecten effectief en efficiënt uit te voeren. Door aan de hand van dit stramien problemen bij de bron aan te pakken streeft Six Sigma na ‘dingen in één keer goed te doen’. De nadruk ligt binnen Six Sigma dan ook op het onderliggende proces, niet op het product of de dienst zelf. Fouten worden door beschouwing en verbetering van de kritische interne processen op een pro actieve manier voorkomen.

De keerzijde van de medaille

Bij de implementatie van Six Sigma binnen Nederlandse organisaties wordt veelal gekozen voor een geleidelijke invoering van de methodiek. Aan de hand van een of enkele [c]pilot[r]-projecten worden de eerste ervaringen met de methodiek opgedaan waarna – bij succes – een bredere aanpak in de organisatie plaatsvindt. Het voordeel van deze aanpak is dat de dagelijkse werkzaamheden minimaal verstoord worden en het aantal te trainen mensen in de beginfase tot een minimum beperkt wordt gehouden. De initiële investeringen zijn daardoor relatief laag.

De eerste projecten worden in de (pilot-)fase veelal bottom up geselecteerd. Het zijn de (potentiële) Green Belts of Black Belts die op basis van hun contextkennis het ‘laaghangend fruit’ identificeren en op basis hiervan de pilot projecten definiëren. Deze projecten zijn in het algemeen geen ‘doorbraakprojecten’, maar minder complexe projecten met een beperkte omvang en een grote kans van slagen (in zowel technisch als financiële zin). Door juist voor dergelijke projecten te kiezen, wordt het draagvlak voor Six Sigma verhoogd en kunnen de initiële projecten binnen de organisatie als ‘ambassadeur’ fungeren. De keerzijde van de medaille is echter wel dat de projecten mogelijk niet direct in lijn liggen met de strategische doelstellingen van het bedrijf. Hoewel dit voor een (pilot-)project minder van belang is – aan deze projecten wordt slechts de voorwaarde gesteld dat het projectresultaat een meetbaar positieve bijdrage heeft aan het financiële resultaat en de klanttevredenheid – zullen voor een duurzame implementatie van Six Sigma projecten moeten worden geselecteerd aan de hand van de doelstellingen van de organisatie. Six Sigma biedt hiervoor geen passende oplossing. Om de koppeling tussen procesverbetering en strategische doelstellingen tot stand te brengen dienen daarom aspecten van strategische sturing aan de Six Sigma-methodiek te worden toegevoegd. Op basis van een vergelijk van de in Nederland meest gebruikte kwaliteitsmethodieken zal in het vervolg van het artikel een integrale aanpak voor continue verbetering worden gepresenteerd.

ISO 9001:2000, Balanced Scorecard, INK en Six Sigma vergeleken

[nt]De kwaliteitsmethodieken die in Nederland de breedste toepassing kennen zijn zonder twijfel ISO 9001:2000, de Balanced Scorecard en het INK-model. Deze modellen zijn – evenals Six Sigma erop gericht om het lerende aspect van een organisatie te stimuleren door continue verbetering. Juist omdat de modellen de PDCA-cyclus als grondslag hebben, is ervoor gekozen om het vergelijk tussen deze modellen en Six Sigma aan de hand van deze cyclus uit te voeren. Dit betekent dat niet alle inherente voor en nadelen van de methodieken in tabel 1 zijn uitgezet, maar slechts diegene die betrekking hebben op de benadering van continu verbeteren. Hierna zal per model kort een korte toelichting op de deze tabel worden gegeven.
Het INK-managementmodel is met haar negen resultaatgebieden een compleet managementmodel dat organisaties de nodige ingrediënten voor verbetering biedt. Nadeel van het model is echter dat het kwalitatief en generiek van aard is, waardoor het recept om tot gerichte verbetering te komen door de gebruiker zelf moet worden ontwikkeld. Daarmee geeft het model een leidraad voor de globale koersbepaling van het bedrijf, en kan het worden toegepast voor de ontwikkeling van visie en strategie en de hieruit voortvloeiende verbeterplannen. Het model biedt als evaluatie instrument een duidelijke toegevoegde waarde. Door op gezette tijden de positie van een organisatie te bepalen ten aanzien van de negen resultaatgebieden kunnen ontwikkelpunten op een integrale wijze worden vastgesteld en de strategie hier op worden aangepast. Er worden met het INK-model echter geen handvatten geboden om deze globale formuleringen om te zetten in eenduidige, concrete verbeteracties. Deze beperking geldt ook voor ISO 9001:2000 en de Balanced Scorecard. De Six Sigma-methodiek biedt hier wel het nodige houvast.

 Vergelijking INK-model, de Balanced Scorecard en Six Sigma 

Six Sigma is er sterk op gericht om beslissingen aan de hand van data te nemen, niet op basis van intuïtie en onderbuikgevoel. Binnen Six Sigma krijgt deze notie gestalte door de relatie tussen klanteneisen (binnen Six Sigma beter bekend als de ‘voice of the customer’) en de interne processen inzichtelijk te maken en op kritische punten (CTQ’s) op gezette tijden te meten. Evenals Six Sigma leunt ook de Balanced Scorecard op dit principe van ‘management by fact’. Het verschil tussen de Balanced Scorecard en Six Sigma zit hem in de aard van het te bemeten proces en bijbehorende grootheden. De prestatie indicatoren binnen een Balanced Scorecard zijn gericht op de implementatie en verbetering van bedrijfsstrategieën (‘strategic deployment’). Voor dit sturende proces zijn in de regel gemiddelde grootheden die met een relatief lage frequentie bemeten worden voldoende. Six Sigma daarentegen is primair gericht op het verbeteren van de werkprocessen (primaire processen) en op het reduceren van de variatie van de output van deze processen. Het is immers de klant die deze variatie voelt en een organisatie hierop beoordeelt. Als er bij de tandarts gemiddeld drie wachtenden voor u zijn kan het bij veel variatie in de wachttijd voorkomen dat zes andere patinten eerst zijn, terwijl u de vorige keer direct aan de beurt was. Het meten van louter gemiddelde grootheden is binnen Six Sigma dan ook vaak onvoldoende. Bovendien zal de meetfrequentie aan het primaire proces hoger zijn dan aan het sturende proces omdat variaties in deze processen zich in relatief korte tijd voor kunnen doen.

Integraal besturingsmodel voor continu verbetering

Geconstateerd kan worden dat zowel de BSC als Six Sigma het inzichtelijk maken van de bedrijfsprocessen middels prestatie indicatoren gemeen hebben, maar dat de nadruk van deze modellen respectievelijk ligt in de strategische en operationele sturing van de organisatie. Hierdoor zijn de modellen zowel compatibel als complementair te noemen. Het ligt dan ook voor de hand om de eerder vastgestelde lacune binnen Six Sigma – de koppeling tussen procesverbetering en strategische doelstellingen – met behulp van de BSC op te vullen. Het INK-model biedt hier geen oplossing omdat het model slechts kwalitatieve, globale richtlijnen geeft waar gedetailleerde kwantitatieve metingen gewenst zijn.

Met behulp van de kwantitatieve informatie uit de Balanced Scorecard kan op basis van strategische overwegingen prioritering worden gegeven aan potentiële Six Sigma-projecten. Het aandachtsgebied waar verbeterprojecten vanuit strategisch oogpunt zouden moeten worden uitgevoerd kan op basis van de performance van de verschillende prestatie indicatoren daarmee op eenvoudige een eenduidige wijze worden vastgesteld. De uiteindelijke selectie van een project zal echter van meer factoren afhankelijk zijn. In ieder geval zullen de impact van het project op de klanttevredenheid en de bijdrage van het project aan het bedrijfsresultaat een afweging zijn bij de keuze van een project.
Door op deze wijze binnen Six Sigma gebruik te maken van een Balanced Scorekaart wordt een compleet besturingsmodel verkregen waarbij strategische plannen omgezet worden in concrete verbeteracties op de werkvloer (zie figuur 2). Vanuit Six Sigma-oogpunt mag dan ook worden geconcludeerd dat de Balanced Scorecard een instrument is dat een wezenlijk onderdeel uitmaakt van het Six Sigma-programma en bijdraagt aan een duurzame implementatie van de methodiek.

Figuur 2. Relatie Balanced Scorecard en Six Sigma

Dat het geschetste model praktische waarde heeft wordt weerspiegeld door het feit dat bijvoorbeeld Philips Medical Systems (PMS) en Viterra Energy Services van een soortgelijke aanpak gebruik maken.

Binnen PMS maken zowel Six Sigma (wat hier de toepasselijke naam MEDIC draagt) als de Balanced Scorecard onderdeel uit van het kwaliteitsprogramma Business Excellence through Speed en Teamwork (BEST). De basis van dit programma wordt gevormd door het EFQM model, de Europese variant van het INK-model. De Balanced Scorecard wordt binnen dit raamwerk met name ingezet binnen de aandachtsgebieden leiderschap, strategie & beleid en voor het meten van de resultaten, terwijl Six Sigma zich met name richt op de verbetering van de processen. De Balanced Scorecard en Six Sigma nemen hiermee dezelfde positie in als geschetst in figuur 2. Dat het INK-model een meer centrale rol speelt binnen het kwaliteitsmodel van Philips is niet verwonderlijk gezien het feit dat dit bedrijf eind jaren 80 een van de initiatiefnemers van het model is geweest.

Het INK model en ISO worden – in tegenstelling tot de Balanced Scorecard – echter niet als absoluut noodzakelijk gezien voor toepassing van Six Sigma. Ze kunnen echter wel een ondersteunende rol spelen binnen Six Sigma-programma’s en het ligt voor de hand om er gebruik van te maken als één of beide methodieken reeds binnen een organisatie aanwezig is. Voorgaande constatering leidt tot de vraag of de rol van het INK-model als managementinstrument in de komende jaren niet volledig overschaduwd gaat worden door Six Sigma. Er lijkt een gerede kans hiertoe gezien de sterk groeiende populariteit van Six Sigma. Als evaluatie instrument lijkt het INK-model een langer leven beschoren, te meer daar het INK-model de mogelijkheid biedt om op een eenduidige en uniforme manier een benchmark uit te kunnen voeren met andere bedrijven. Het INK-model is hiermee terug bij de oorsprong van het model. ISO 9001:2000 heeft in dit licht minder te duchten van Six Sigma. Niet alleen vanwege het feit dat de ISO 9001:2000 norm binnen veel bedrijven verweven is met de bedrijfsvoering, maar met name ook omdat het aspect van borging binnen ISO concreter is uitgewerkt dan in de ‘standaard’ DMAIC-methodiek van Six Sigma.