Praktijkverhalen van Lean Six Sigma #4

Onze missie is om een zo groot mogelijke groep Lean Six Sigma specialisten te trainen en hun organisatie te laten excelleren. Om die Lean Six Sigma specialisten bij de beste organisaties hun bijdrage te laten leveren, helpen wij ze aan de benodigde vaardigheden en een mooi CV. Wat we doen blijft niet ongezien. Deze week geven we je daarom graag weer twee voorbeelden van de praktijkverhalen van onze cursisten: inkomende factuurstromen verbeteren & meer samen delen en doen leidt tot hogere klanttevredenheid.

Lees snel verder!

Inkomende factuurstroom verbeteren

Binnen deze organisatie waren er veel klachten over de verwerking van de inkomende factuurstroom. Er kwam aan het licht dat de gemiddelde doorlooptijd om facturen goed te keuren te lang is en er teveel goedkeuringen nodig zijn. Hierdoor worden facturen niet altijd op tijd betaald. Het doel in dit project is het reduceren van het aantal goedkeuringen per factuur. Om dit te realiseren is er eerst een kick-off met de opdrachtgever georganiseerd. Vanuit daar is de scope van het project vastgesteld aan de hand van een SIPOC. Dit is een Lean Six Sigma tool waarmee je op een eenvoudige manier alle belangrijke elementen van het proces in kaart kunt brengen. Daarnaast zijn ook de rollen benoemd welke onderdeel moesten uitmaken van het project team. Vervolgens hebben we een duidelijk meetplan gemaakt en is de data uit ons systeem gehaald om de Baseline Performance te bepalen. De baseline performance is één van de eerste belangrijke mijlpaal.

In een brainstormsessie met collega’s hebben we een aantal oorzaken uitgediept, zodat er input en validatie was voor deze mogelijke oorzaken. Met de beschikbare data en input van de workshop is er een data collectieplan gemaakt en bekeken welke mogelijke oorzaken invloed kunnen hebben op de meetbare waarde (het aantal goedkeuringen per factuur). De uitkomsten zijn in het data collectieplan verwerkt en besproken met de stakeholders in de stuurgroep. Hierbij is aangegeven op welke manier wij verder door zouden gaan. Na de uitkomsten hebben wij als projectgroep naar de mogelijke oplossingen gekeken. Dit waren er 29! Deze potentiële oplossingen zijn in een stuurgroep meeting van 3 uur met de stuurgroep doorgesproken.

De stuurgroep heeft een aantal oplossingen geselecteerd, maar ook verschillende oplossingen verworpen. Denk bijvoorbeeld aan oplossingen waar een forse IT investering voor noodzakelijk is. De stuurgroep wilde in eerste instantie procesmatige oplossingen uitgewerkt en geïmplementeerd  zien. De geselecteerde oplossingen zijn in een periode van 4 maanden geïmplementeerd. De voortgang is in een 2-wekelijkse projectmeeting besproken. Na een tussentijdse meting hebben we voldaan aan de voice van de opdrachtgever. We zitten gemiddeld nog maar op 2 goedkeuringen per factuur!

Meer samen delen en doen leidt tot hogere klanttevredenheid

Om beroepschauffeur te blijven, moet iedere chauffeur in vijf jaar minimaal 35 uur nascholing volgen. Nascholingscursussen worden gegeven via een gecertificeerde opleider. Door de wisselende certificeringsaanvragen lopen de doorlooptijden vanaf certificeringsaanvraag tot en met afgeven van het certificaat sterk uiteen. KPI formulering is 95% van de aangevraagde certificeringen afgehandeld binnen 15 kalenderdagen. Uitkomst van deze KPI in 2014 is 84%.

Mijn opdracht was het certificeringsproces te optimaliseren. De doorlooptijd voor het afgeven van een certificaat moet binnen 10 kalenderdagen voltooid zijn. Dit project is aangepakt volgens de Lean Six Sigma methodiek. Met het team hebben we hierin diverse stappen doorlopen. Door een team samen te stellen van alle betrokkenen in het proces is de kans van slagen groter als deze groep mensen het met elkaar eens zijn. Daarom hebben we de voice of the customer bevraagd waardoor een goed beeld ontstond over de verwachtingen van de klant.

Eerst heb ik samen met het team een kick-off meeting gehouden en uitleg gegeven over wat Lean Six Sigma nu eigenlijk is. Maar we zijn natuurlijk ook direct aan de slag gegaan! Zo hebben we het huidige proces geïnventariseerd en beschreven. Door het maken van een Value Stream Map kwamen de belangrijke knelpunten en dubbele handelingen al snel naar boven. Na de kick-off meeting hebben we de scope van het project scherper gesteld en zijn we begonnen met een meting over het huidige proces. Hierdoor hebben we inzicht gekregen in de prestatie van het proces en zijn de resultaten uitvoerig besproken door het maken van een fish bone.  Met doorvragen over het waarom, kwamen we meer tot onderliggende informatie. Vervolgens hebben we een brainstormsessie georganiseerd over welke stappen we kunnen nemen óf hoe we het vooral met elkaar beter kunnen doen. We hebben een selectie gemaakt over welke oorzaken de grootste impact hebben op de huidige prestatie. Na de afspraken te hebben geïmplementeerd zijn we een pilot gestart. De pilot liet zien dat de doorlooptijd van 19 kalenderdagen naar 10,5 kalenderdagen is gegaan. Een enorme verbetering daar waar we als team trots op zijn!

Het vervolg is dat we het proces nog beter gaan maken, maar daarvoor hebben we meer aanpassingen van de ondersteunende applicatie nodig. De analyse heeft uitgewezen dat, ondanks de aanvragen niet in 1x goed worden ingeleverd, de gemiddelde doorlooptijd op 7 kalenderdagen zal uitkomen.

Ik heb van dit proces geleerd dat zonder teamwork en het niet delen van inzichten dit de kwantitatieve en kwalitatieve verbeteringen, in bijna ieder proces, in de weg staat. Meer samen delen en samen doen, en met het gebruik van de juiste tools, leidt tot structureel hogere interne en externe klanttevredenheid.

Duizelt het je inmiddels van Lean Six Sigma termen? Onze ervaren trainers helpen je graag verder op weg. Als jij ook gestructureerd aan de slag wilt met het verbeteren van problemen, dan kan een Lean Six Sigma training je hierbij helpen. Schroom niet om contact met ons op te nemen via 010 2222 860 of lees meer op onze website.

Genoten van dit praktijkverhaal? Spread the word! Maak hiervoor gebruik van de social media button bovenaan deze pagina.